坚持活力：大企业的挑战性课题（下）

　　IBM公司前任总裁郭士纳一经自满地把他所向导的公司比作会舞蹈的大象。。。。
　　企业界尚有这样一句话：把一个公司从小做浩劫，
，，把它从大做小更难！
　　这两句话折射的是企业追求的规模与速率、大与强的自然矛盾。。。。
　　 “做不大”是中国企业普遍的懊恼。。。。但“大有大的难处”，
，，关于少数已经长大，
，，正迫近《财产》500强的企业来说，
，，他们的懊恼是“做不小”。。。。这些经常被形容为恐龙的大企业在规模成几何数增添的同时，
，，对外界反应缓慢、行动鸠拙等大企业病也突出体现出来，
，，活力渐弱。。。。
　　大企业应该怎样才华在企业规模变大、结构变重大（有时甚至过于重大）的同时坚持活力，
，，勇于进取，
，，快速决议，
，，从而顺应并胜出市场竞争呢
？？？
　　尼尔＆#8226;索恩伯里以为，
，，企业要解决这样极具挑战性的课题，
，，有用的途径包括：寻找并支持具有企业家精神的向导者
；
；；；；削减不须要的权要机构
；
；；；；在企业外部寻找好的创意
；
；；；；建设一个正式的全局性战略和系统来勉励立异
；
；；；；将一小部分闲置资金用于寻找新的潜在的商业机缘。。。。
现实上，
，，为阻止企业活力的损失，
，，许多外洋大企业正在一直刷新自身组织结构，
，，使其能够顺应立异的要求。。。。一些大企业通过发明、作育更多的善于于辨识并捉住新商机的企业内、外部优异治理职员来解决这对矛盾。。。。这些治理职员大都具有强烈的立异精神，
，，不怕担危害，
，，有时甚至不吝突破企业规章以创立更多的企业价值。。。。
　　雀巢公司从外部约请了一位立异精神十足的高级治理职员，
，，使以往障碍不前的Nespresso 咖啡营业部分进入了快速生长轨道。。。。这位高级治理职员的行事方法虽然不是雀巢的气概，
，，但他所取得的业绩却是雀巢希望看到的。。。。
　　而另一种途径是建设一个制度化的结构和事情流程，
，，以确保企业生长历程中不失立异和开拓的精神。。。。
GE开创的“减法（work out）”项目或许是其他至公司应该学习的。。。。GE意识到多条理的权要系统和羁系机制会故障开拓精神，
，，使企业无法迅速应对市场转变。。。。因此他们决议系统化地审阅所有的企业行为，
，，削减掉那些不须要的、有损价值增添的事情程序。。。。GE的一连乐成证实了他们能够像龙一样无邪机敏。。。。
　　宝洁、英特尔和IBM同样乐成地处置惩罚了这对矛盾时很是，
，，使自己的公司变得像龙一样机敏。。。。它们不但任命了富于开创精神的治理者，
，，还建设了刷新性的组织结构和事情流程，
，，使企业立异之火长明不熄。。。。宝洁高级治理层甚至建设了一个名为企业新项目（Corporate New Ventures）的新部分。。。。这个部分的职责就是巡视全公司各个营业部分，
，，掘客出有远景的新手艺并在全公司内分享，
，，以找出下一个销售额达1亿美元的新产品。。。。这一步伐取得了很好的效果，
，，并使寻找立异手艺的规模扩展到了宝洁企业外部。。。。这个部分现在接纳的营业立异建议有50%来自企业外部。。。。
　　海内在探索怎样坚持企业活力这方面做了有益的探索，
，，代表性理论之一即是国有企业转型孵化器构想中提到的“晶核重构”论。。。。
　　“晶核重构”以为，
，，对一些谋划难题的国有企业不可仅仅停留在原有的基础上小幅改动，
，，国有企业的重生需要彻底的再结晶。。。。犹如晶体的再结晶历程，
，，只有将原有的晶体消融成为饱和溶液，
，，并在溶液中加入晶核，
，，才华使晶体再生。。。。通过国有企业转型孵化器，
，，勉励企业内部职员创业或引进外部立异源，
，，企业内部就会爆发大宗细小的“晶核”。。。。以此为焦点，
，，企业的资源一直集聚，
，，最终国有企业的资源就会重新结构成为一个或多个极富立异能力的新兴企业。。。。
　　而对企业来说，
，，怎样坚持活力，
，，泉源于生产谋划实践的谜底或许更为直接、更为精准。。。。从1998年就最先实验浩荡流程再造，
，，推行“SBU治理机制”的海尔集团，
，，许多开创性的做法都可以看作这个巨型企业起劲坚持活力的不懈实践。。。。
　　在海尔的流程再造中，
，，一直建设尽可能小的单位，
，，并把它们作为“新企业”，
，，在资源和制度安排上给予起劲的支持，
，，从而使以个体迸发了活力。。。。
　　原来的车间班组酿成现在的迷你公司，
，，从企业发人为到员工挣利润，
，，海尔集团的流程再造做法，
，，不但仅是名称上爆发了转变，
，，更主要的是企业和员工之间的关系有了实质的改变。。。。流程再造后，
，，上下级关系变了，
，，原来是职能关系，
，，上级对下级下达指令和控制，
，，现在是市场关系，
，，上级为下级提供平台和资源。。。。迷你公司虽小，
，，但公司性子却不迷糊。。。。在给MMC揭晓营业执照之前，
，，事业部要对MMC的目的合理性、可操作性、信誉度品级等要素举行认证，
，，认证及格后才可以建设MMC。。。。现在，
，，海尔洗衣机产品本部已经在合肥、顺德等地的生产基地推行这种MMC机制。。。。
　　海尔推行SBU机制真正意图，
，，就是让海尔的员工不再宁愿成为其重大企业机械里螺丝钉，
，，“由于这种螺丝钉精神和海尔现在的目的——让企业整个系统贴近主顾、迎合市场，
，，保存矛盾。。。。螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动缓慢的‘大企业病’的缘故原由所在。。。。”
　　张瑞敏的说法背后，
，，是海尔治理要领的“换代”，
，，是其对企业的基本隐喻的升级—从机械论(螺丝钉)转向有机论(细胞)。。。。
　　“企业不是看外表何等大，
，，要害是看它的细胞有没有活力。。。。搞企业的最大问题，
，，就是怎样使每个企业的细胞都是活的，
，，而不在于活一天照旧活五天，
，，应该坚持细胞的活力，
，，若是有死掉的，
，，再有新的出来。。。。”
　　全球化的时代，
，，天下正变得平展。。。。但对企业个体来讲，
，，生长的路依然是崎岖的。。。。在通往乐成大企业的蹊径上，
，，海内外的理论探索和大企业勉力坚持活力的实践，
，，无疑给为中国生长性企业提供了一个主要的警示和履历：坚持活力，
，，不要“生长”为一个已经逝去的时代里的大企业。。。。